Growth mindset et IA : l’erreur qui épuise (et fragilise) les entreprises

La France a enregistré 67 830 procédures de défaillance d’entreprises en 2024 et près de 70 000 en 2025. C’est plus qu’en 2009, au plus fort de la crise financière. La hausse atteint 17 % sur un an, et la situation s’est particulièrement tendue pour les structures de plus de 50 salariés, avec 267 000 emplois menacés sur l’année. Ces chiffres ne sont pas “causés” par l’IA. En revanche, ils disent quelque chose de très net sur l’état du tissu économique : beaucoup d’entreprises fonctionnent avec trop peu d’amortisseurs face aux chocs successifs.

C’est à cet endroit précis que le sujet du growth mindset redevient intéressant.

Pas dans sa version creuse et instagrammable du courage entrepreneurial. Pas dans sa version “mot-valise”. Mais dans sa version utile pour les entreprises et .

Parce qu’au fond, le vrai sujet aujourd’hui n’est pas de savoir si l’IA change les règles. Le vrai sujet est de comprendre pourquoi certaines entreprises absorbent ces changements, quand d’autres se fatiguent, se dispersent, puis se fragilisent.

Et la réponse, bien souvent, n’a rien à voir avec le nombre d’outils adoptés.

Ce que les chiffres disent vraiment sur la situation des entreprises

Les défaillances de 2024 racontent une fragilité structurelle. Elles s’expliquent par un ensemble de facteurs bien identifiés : fin des aides post-Covid, remboursement des PGE, pression sur les coûts, ralentissement économique, tensions de trésorerie. Altares note d’ailleurs que le risque d’effet domino reste élevé, en particulier chez les TPE et PME.

« L’atteinte du palier des 70 000 défaillances peut questionner sur les faiblesses financières, logistiques ou structurelles, dont la numérisation incomplète, de l’écosystème entrepreneurial français. »
Thierry Millon, directeur des études Altares, janvier 2026

Dans le même temps, le mouvement IA s’accélère. Selon Bpifrance Le Lab, 58 % des dirigeants considèrent désormais que l’IA est un enjeu de survie à moyen terme, 43 % des dirigeants de PME-ETI déclarent déjà avoir adopté une stratégie IA, et l’étude fait émerger quatre profils face à cette transition : innovateurs, bloqués, sceptiques et expérimentateurs. Du côté des TPE-PME, l’usage de l’IA générative a doublé en un an : 31 % y ont désormais recours, contre 15 % un an plus tôt.

Autrement dit, nous sommes dans une situation très particulière.

D’un côté, les entreprises sont déjà sous tension. De l’autre, elles savent qu’elles ne peuvent plus ignorer l’IA. Le risque, dans ce type de contexte, est toujours le même : confondre urgence et précipitation.

C’est là que commencent les mauvaises décisions.

L’erreur d’analyse la plus fréquente

On entend souvent cette phrase : “avec l’IA, plus rien ne fonctionne comme avant.”

La formule est pratique. Elle a même l’air lucide. En réalité, elle est trop courte pour être juste.

Le marketing n’a jamais été stable. Les canaux ont toujours évolué. Les usages ont toujours bougé. Les arbitrages des acheteurs ont toujours changé plus vite que les plans marketing. Ce qui change aujourd’hui, ce n’est pas l’existence du mouvement. C’est sa vitesse, sa simultanéité et son intensité.

L’IA ne crée donc pas l’instabilité. Elle la rend simplement plus visible, plus rapide, plus difficile à ignorer.

Dire que “plus rien ne fonctionne” conduit à une lecture victime du problème. Et cette lecture est dangereuse, parce qu’elle pousse à réagir de la mauvaise manière : produire plus, tester plus, ajouter des outils, accélérer sans cap.

Or faire plus n’est pas s’adapter.

Dans beaucoup d’entreprises, faire plus revient surtout à ajouter de l’agitation à une structure déjà fragile.

La métaphore qui permet de comprendre ce qui se joue

Pour expliquer cela, nous utilisons souvent une image simple.

Dans les zones sismiques, notamment au Japon, les bâtiments ne sont pas conçus pour rester parfaitement immobiles. Ils sont conçus pour absorber les mouvements. Les matériaux, les assemblages, les jeux dans la structure : tout est pensé pour que le bâtiment puisse bouger sans se rompre.

L’objectif n’est pas d’empêcher le séisme.

L’objectif est de rester debout malgré lui.

C’est exactement ce que beaucoup d’entreprises n’ont pas construit.

Pendant des années, il a été possible de compenser une rigidité structurelle par l’inertie du marché, par des canaux relativement stables, par des repères encore lisibles. Cette époque s’éloigne. Aujourd’hui, une entreprise peut être très performante en apparence, très optimisée même, et se révéler pourtant extrêmement vulnérable dès que les conditions changent un peu trop vite.

On peut bâtir quelque chose de haut, de rentable, de sophistiqué, et découvrir à la première secousse que les fondations n’avaient jamais été pensées pour absorber.

Le growth mindset, appliqué à l’entreprise, commence là.

Pas dans la motivation. Pas dans les slogans. Dans la conception même du système.

Growth mindset, une notion largement déformée

C’est sans doute le point le plus important de cet article.

Le growth mindset est aujourd’hui invoqué à peu près partout, mais souvent pour justifier des comportements qui n’ont, en réalité, rien à voir avec lui.

Ce que le growth mindset n’est pas

Le growth mindset n’est pas une apologie de la défaite. L’échec n’a pas de valeur en soi. Il n’est utile que s’il produit de l’apprentissage, de l’ajustement, de la lucidité. Sinon, il ne reste qu’une erreur répétée avec beaucoup de storytelling autour. Cette distinction est déjà au cœur des travaux de Carol Dweck, que nous avons détaillés dans notre article de fond sur le growth mindset vs le fixed mindset.

Le growth mindset n’est pas non plus une permission d’abandonner rapidement. Changer de direction au moindre inconfort, pivoter à chaque difficulté, renoncer dès qu’une initiative ne produit pas un résultat immédiat, ce n’est pas de l’agilité. C’est souvent une incapacité à tenir une stratégie suffisamment longtemps pour en mesurer les effets.

Et le growth mindset n’est certainement pas une stratégie girouette. Courir après chaque nouveauté, se laisser aspirer par chaque outil, refaire ses priorités à chaque annonce produit, ce n’est pas être ouvert au changement. C’est perdre la capacité de hiérarchiser.

Ce contresens est particulièrement coûteux à l’ère de l’IA, parce que l’environnement produit en continu de nouvelles promesses, de nouveaux cas d’usage, de nouvelles injonctions. Une entreprise qui confond adaptation et agitation ne devient pas plus moderne. Elle devient plus fragile.

Ce que le growth mindset devient à l’échelle d’une entreprise

À l’échelle individuelle, le growth mindset décrit une relation à l’apprentissage. À l’échelle d’une organisation, il devient autre chose : une capacité à évoluer sans se désorganiser.

Autrement dit, une entreprise avec un véritable growth mindset n’est pas une entreprise qui “teste tout”. C’est une entreprise qui sait :

• absorber les évolutions sans se raconter que tout doit être reconstruit ;
• distinguer ce qui relève d’un signal durable et ce qui n’est qu’un bruit temporaire ;
• ajuster ses tactiques sans diluer sa stratégie ;
• remettre en cause une hypothèse sans se remettre en cause elle-même à chaque fois.

Cette nuance change tout.

À quoi ressemble concrètement une entreprise avec un growth mindset aujourd’hui

C’est souvent là que les articles s’arrêtent trop tôt. On définit. On inspire. On cite Dweck. Et puis on laisse le lecteur seul avec un concept.

Le sujet utile, pour une entreprise en 2026, est beaucoup plus concret : à quoi voit-on qu’une organisation a intégré ce mindset dans sa manière de fonctionner ?

1. Elle teste vite, mais elle valide sur le terrain

L’IA permet aujourd’hui de tester plus rapidement et pour moins cher qu’avant. C’est un fait. Mais cette rapidité n’a de valeur que si elle s’inscrit dans une logique de validation sérieuse.

Beaucoup d’entreprises confondent encore des indicateurs d’activité avec des indicateurs de réalité. Plus de trafic, plus de contenus, plus de visibilité, plus de clics : tout cela peut être utile, mais rien de tout cela ne vaut preuve business en soi.

Une entreprise résiliente pose une question beaucoup plus simple : est-ce que cela produit davantage de ventes, de leads qualifiés, de conversations commerciales utiles, de marge, de rétention ?

Cette question devient encore plus importante à mesure que les points d’entrée se multiplient entre Google, les moteurs conversationnels et les IA de recommandation. C’est précisément pour cela que nous insistons tant, chez Ellevate, sur la nécessité de réapprendre à lire ses KPI et de distinguer la donnée utile du bruit. Voir à ce sujet Lire ses KPI à l’ère de l’IA et notre page dédiée au tracking et à l’analyse de données.

2. Elle cultive une curiosité structurée

Une entreprise avec un growth mindset ne regarde pas les nouveautés comme un spectateur. Elle les regarde comme un stratège.

Chaque nouveau modèle, chaque nouvel usage, chaque nouveau canal appelle les mêmes questions : qu’est-ce que cela change dans notre marché ? dans notre secteur ? dans la manière dont nos prospects comparent, choisissent, cherchent ? est-ce un changement cosmétique, ou un déplacement plus profond dans la chaîne de décision ?

Cette curiosité n’a rien d’une fascination techno. C’est une discipline. Elle permet de rester au contact du réel sans tomber dans la réaction permanente.

Chez Ellevate, c’est exactement l’esprit de notre approche marketing IA-First : considérer l’IA comme un nouvel acteur stratégique du marketing, et non comme un simple outil d’automatisation. Cette logique suppose de traduire les évolutions technologiques en arbitrages concrets sur la visibilité, le positionnement, les contenus et la prise de décision.

3. Elle change de prisme d’analyse

L’IA ne change pas seulement les outils. Elle change le contexte d’interprétation.

Aujourd’hui, une marque n’est plus seulement vue directement par ses prospects. Elle est lue, reformulée, comparée, résumée, parfois recommandée par des systèmes d’IA avant même le premier clic. Cela modifie la manière dont la clarté de marque, la cohérence éditoriale et la densité informationnelle créent de la valeur. Ellevate l’explique très bien dans Que doivent comprendre les marques pour être recommandées par les IA ? : les IA n’amplifient pas la confusion, elles la révèlent. Elles privilégient les marques lisibles, structurées et cohérentes.

Une entreprise avec un growth mindset ne se demande donc pas seulement “comment utiliser l’IA ?”. Elle se demande aussi : qu’est-ce que l’IA change dans la manière dont nous sommes perçus, trouvés, comparés, recommandés ?

Ce déplacement de prisme est fondamental.

4. Elle s’observe elle-même avec honnêteté

L’adaptation ne se joue pas uniquement à l’extérieur. Elle se joue aussi à l’intérieur.

Comment les équipes utilisent-elles réellement l’IA ? Où gagnent-elles du temps ? Où bricolent-elles ? Où résistent-elles ? Où y a-t-il de la peur ? Où y a-t-il de l’enthousiasme mal cadré ? Où la stratégie s’arrête-t-elle, et où commence l’improvisation ?

Les entreprises qui tiennent sont rarement celles qui imposent le plus de changements. Ce sont souvent celles qui savent regarder lucidement la manière dont leur propre système réagit au changement.

C’est d’ailleurs très proche de ce qu’Ellevate met en avant dans son offre de Direction Marketing Externalisée : aligner les équipes, structurer l’autonomie, faire remonter les alertes tôt, et transformer les bouleversements IA en décisions pilotables plutôt qu’en stress diffus.

5. Elle accepte qu’une intuition puisse être infirmée

C’est probablement le point le plus difficile.

Les comportements changent vite. Les données historiques ne disent plus toujours la même chose qu’avant. Les feuilles de route évoluent plus souvent. Dans ce contexte, une partie des décisions doit être prise à partir d’hypothèses informées, non de certitudes absolues.

Une entreprise avec un growth mindset ne dramatise pas cette réalité. Elle construit simplement un système qui permet de détecter rapidement quand une hypothèse est fausse, puis d’ajuster sans ego, sans six mois de déni, sans réécriture complète du récit.

Autrement dit, elle n’idéalise ni l’échec, ni l’intuition. Elle prend les deux au sérieux.

Partie 6 : pourquoi ce sujet est particulièrement critique pour les TPE et PME

Les grandes entreprises peuvent parfois absorber plus longtemps une erreur stratégique grâce à leur inertie, à leurs réserves ou à la multiplication de leurs lignes d’activité. Les TPE, PME et ETI n’ont pas ce luxe.

Quand la structure est fragile, chaque mauvaise lecture du marché coûte plus vite. Chaque empilement d’outils pèse plus lourd. Chaque dispersion d’énergie se paie plus cher.

C’est ce qui rend le sujet si concret aujourd’hui.

Les données de Bpifrance Le Lab montrent d’ailleurs que l’IA progresse vite dans les entreprises françaises, mais que tout le monde ne se situe pas au même niveau de maturité. Et du côté de McKinsey, le contraste est encore plus net : presque toutes les entreprises investissent dans l’IA, mais seulement 1 % des dirigeants considèrent leur organisation comme réellement mature sur le sujet. Le principal frein n’est pas la technologie elle-même, mais la capacité des leaders à orienter, aligner et faire évoluer l’organisation assez vite.

Le problème, en clair, n’est pas de “rater un outil”. Le problème est de ne pas construire les conditions internes qui permettent d’intégrer ce qui change sans mettre l’entreprise en tension permanente.

Et c’est là que le growth mindset cesse d’être un sujet “inspirant”. Il devient un sujet de pérennité.

FAQ : growth mindset, IA et résilience des entreprises

Conclusion : ce qui sépare les entreprises qui tiennent de celles qui se cassent la figure

Ce n’est pas une question de bonne volonté. Ce n’est pas une question de volume. Ce n’est même pas d’abord une question de budget.

C’est une question de construction.

Les entreprises qui tiennent à l’ère de l’IA ne sont pas celles qui courent le plus vite. Ce sont celles qui ont intégré dans leurs fondations suffisamment de clarté, de souplesse, de méthode et de lucidité pour absorber les secousses sans se disloquer.

Les autres peuvent donner l’illusion du mouvement pendant un temps.

Mais dans un environnement qui ne ralentit pas, l’agitation finit toujours par coûter plus cher que la lenteur.

Le growth mindset, au fond, n’est pas une invitation à faire plus. C’est une invitation à construire autrement, durablement car avec résilience.